協會活動 | 圓桌論壇(四)-中國酒店人力困境突圍與員工激勵

創建時間:2019-07-15         閱讀量:1179

由中國旅游飯店業協會主辦的“第十六屆中國飯店集團化發展論壇”于6月28日至29日在內蒙古自治區呼和浩特市舉辦。論壇邀請了行業主管部門領導、飯店集團領軍人物、投資人與管理者、飯店合作伙伴等各界嘉賓齊聚一堂,共商中國飯店業集團化發展道路及趨勢。

28日下午,第四場圓桌論壇主題為中國酒店人力困境突圍與員工激勵。由中瑞酒店管理學院酒店業研究中心-李雙雙女士主持,君瀾酒店集團總裁助理兼人力資本中心總監 -徐利萍女士、北京王府井文華東方酒店人力資源總監-秦立新女士、北京聯合大學旅游學院酒店管理系主任-田彩云女士 參加了圓桌論壇。

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李雙雙:全球著名文旅資源公司的一項調研數據顯示:酒店行業人力流失率43.3%,平均薪酬增長只有4.5%,處于各行業最低的序列,相比這個觸及痛點,新開店不斷攀升,中國飯店業面臨用工荒的形勢,用工荒困擾著酒店業。我們今天聊的話題是關于中國酒店業人力資源的困境,其實這個困境困擾著中國酒店業許久,也正因如此,中瑞酒店管理學院對中國酒店業人力資源現狀做出過一個調查,得出了以下結論。

第一,酒店現在在招聘過程中,對于畢業院校所學專業和儀容儀表關注度較以前比有所下降,說明酒店行業進入門檻降低,側面反映出我們招聘難的困境。同時薪資待遇吸引力不足,勞動強度比較大是導致招聘難的一個原因。同時酒店總體數量不斷增加,進而導致人員供不應求的現象持續加劇。

第二,關于流失率,大多數酒店表示他們的員工流失率在30%左右,流失員工主要以基層員工為主,但是管理人員的流失率從2018年開始呈上升趨勢,平均員工的工作年限,大家看一下由2017年調查結果三年一個坎變成2018年一年一個坎,也就是說新加入員工工作一年就離職,其中以21到25歲的年輕人占絕大多數。

第三,培訓。調查結果表示目前酒店培訓方式比較單一以內部培訓為主,同時它的培訓內容以服務意識,工作態度,崗位技能等等為主,其實這些內容是酒店從業者最基本一個的要求,可是這些年來酒店不辭辛勞做著這樣一些培訓,其實有時候是資源浪費,所以有時候導致不得不培訓和不得不接受培訓的結果,成為了常態,使得培訓效果不是那么理想。

第四,薪資問題。2018年的數據與上一年相比酒店各級員工的薪資水平都有所有提高,但是相比較而言,基層員工的薪資水平提升幅度是最小。在我們調查對象當中差不多有一半的基層員工的薪資水平在2500到3500范圍之內。通過這組數據顯示出的這些問題,是為了與臺上的三位嘉賓一起來尋找解決之道。

李雙雙:首先想請秦總分享一下,什么樣的員工隊伍,什么樣的人才能保證北京王府井文華東方酒店高質量的服務水平。

秦立新:我是2017年10月進入文華東方酒店集團,當時要籌建王府井文華東方開業。在人力困境的情況下,如何找到我們想要找的人才。我們要找的人定位五大特質。積極的態度,專注細節,具備創新能力,具備學習和發展的潛能。在入職培訓中做了很多工作。現在可以看到結果了,因為我們招聘的員工有這樣的基礎,所以我們給這樣的培訓有事半功倍的效果,在貓途鷹上很多客人在他們表揚我們的員工,因為客人享受到了員工發給他們提供一對一的貼心,周到,得體的服務,這個我們是引以自豪的。

第二,專注細節。客人評價說這家酒店衛生做得這么好、客房這么整潔,但是很神奇,無跡可尋,為什么呢?因為從來沒有在樓道看到我們清潔車,我們用一個非常小的車子,要做哪間房客房服務員把車推到房間,我們只是補充簡單的配件,所以我們一個服務員只要做8間就可以。

李雙雙:請問田主任,抓住用人方需求點,與傳統院校相比,有沒有一些構想或者一些在實施的時間讓學生更有能力快速適應酒店發展,比如從人才培養方面?

田彩云:我們知道院校培養人是為行業培養人,所以我們說為誰培養人,培養什么樣的人是院校首先要思考和要解決的問題。我想所有的院校一直為行業培養高素質的應用型人才做努力。在人才培養過程當中,實際上我想首先分享一個理念,那就是我們人才培養設計的理念,剛才秦總講到需求,實際上我們說行業的需求是我們人才培養,設計的起點也是終點。在人才培養設計的時候我們是分析了行業的需求,以需求為本位進行反向設計,在這個過程中確定需求,確定培養目標,以培養目標為基礎,確定畢業要求,在畢業要求的基礎上確定課程體系,這是一個反向設計的過程。

我們看到秦總監在找人的時候沒有講專業知識,更多講到核心能力和個人素質,這實際上也促使我們最近思考,行業需要人的時候并沒有把專業知識放在首位,當然我想秦總監如果一個人既有專業知識,又具有您講到核心能力和專業素質一定是首選的。為了實現更好人才培養,我想在座的很多院校都做了很多的努力,我今天分享一點我們的做法。第一,確立一個高素質應用性人才的培養目標;第二,注重強化實踐,我們從學生入學行業的認知實踐,崗位實踐,管理實踐,一直到畢業的綜合實踐,都做到了我們說的實踐教學不斷線;第三,實現校企合作進行課程的設計,也就是很多專業核心課程都是來自校內教師和行業老師共同完成的;第四,特別強化英語教學;第五,每個學生配備雙導師,校內導師和行業導師,共同對學生的職業,行業,學業進行引領。

李雙雙:剛才聊到對于人才的需求,合適的人材培養出來了,我們用什么樣的方式吸引,怎么樣讓合適的人材留在企業這邊?尤其是在目前人力資源困境的情況下,酒店的要求其實并不低,那酒店是用什么樣的方法加入到您的品牌愿意留下來,如何激勵他們?有什么具體的做法?

秦立新:我們的員工 60%都是外地人,在北京要有一個他們的家,安居才能樂業,這是一個巨大的挑戰。現在的員工宿舍是當時在北京走訪了六個點最終確定下來的,二環天壇附近,距離酒店5公里內,做公交車20分鐘直達,在北京是非常有優勢的。我們的宿舍,獨門獨院,有洗衣房、健身房、做飯的地方、員工娛樂的地方、搭衣服的地方,wifi也是要企業版。

我們的員工宿舍外墻的顏色是紫禁城城墻的紅色,因為我們酒店毗鄰紫禁城,員工住在那兒會有特別自豪的感覺,我認為這些是我們吸引人才的一大亮點。現在哪個員工想離開我們,都會比較一下哪個酒店可以比過我們的員工宿舍。

我們的員工穿上工服,非常有自豪感。我們很多女員工的工服是絲綢的,價格不菲,我們舍得投資。總經理說:Jenny她們吃飯弄臟了怎么辦?我買了特別漂亮的圍裙掛在餐廳,供大家自行選用,很多女生自覺穿上圍裙,她們非常呵護自己的工服。這兩點是我比較強調的,也是比較自豪的。

李雙雙:君瀾作為區域性的民族品牌,到底有什么樣的特質,君瀾集團的管理團隊能夠不斷前進,包括我們說它的分工也好,人員構成也好,可以這從方面給我們分享一下。

徐利萍:君瀾這個品牌真正是從2013年開始發力,2013年的時候整個集團算上開業在全國大概17家,加上簽約的還不到30家,到今天為止已經到145家,經過短短6年時間的快速發展。在發展過程中,我們的品牌美譽度仍然保持得很好。我們的核心團隊,總裁是60后,除了這一位60后基本都是70,80,90后,也就是說一位60后的領航者,帶著70,80,90一起往前沖,都沖到我們想要塑造一個中國人自己的民族品牌,這樣一個夢想。我們集團結構其實很簡單,就五個中心:發展好,建設好,運營好,圍繞這九個字,就像一個動車一樣一直往前沖,一直沖到現在,這就是我們整個核心團隊就像是你說的一個特質。

但是從用人理念上,我們有兩個理念。我們不叫人力資源,我們叫人力資本,這也就是我們一開始便認為你到底把人當作資本還是當作資源?當作資本他是創造價值,當做資源他是消耗的。在一開始的初衷中,因為他會給你帶來很大的價值,所以同時你應該愿意投入,這是我們回避不了的。所以所有的薪酬福利這些方面,我們應該說是走在前沿的,這是我們一個初衷的理念。

第二個理念作為人力這條線,從始至終貫穿于我們的是HRBP,所謂的人力業務合作伙伴。所有的人力政策也好,制度也好,我們所有人力從事的培訓培養,各方面素養方面,我們全部來自于一線,不是我們人力部門坐在辦公室拍著腦袋出來的。舉一個例子,我每天有三分之一時間跟我們運營部門、市場、財務,我們在一線探討的,比如在組織架構的變革上,一線告訴我們:2013年戰略度假先導,我們在全國要形成一個君瀾度假圈,因為到年底是要有一百多家度假酒店的規模。在運營過程中,我們發現度假酒店的內容很重要,所以反推到人力這邊,組織架構調整必須設立產品經理,產品經理職責是什么,這都是由集團設計的。

再比如很多年輕人,現在很多時候會從渠道來講,我們現在很多都是要玩抖音,玩小紅書,很多這種自媒體的渠道都跟之前不一樣。所以我們在培訓方面,或者在員工活動方面我們圍繞這些方面開展。也就是說我們人力所有的工作,可能都是基于在運營的一線角度上去推進和開展。這兩個理念一直貫穿其中。

李雙雙:徐總我還想追問您,因為我看資料這邊君瀾酒店現在是遍布22個省市地區,這個集團在不斷擴展過程中,難免涉及到集團在人力資源上開展所涉及到的支持。那么在人力資源上你是怎么支持新開業的酒店?難免碰到這樣一個問題,怎么權衡外派和屬地招聘的人員?其實我們知道外派人員維持它的穩定性難度是比較高的,您能不能核心的講講這方面您是怎么做的呢?

徐立群:秦總監說MO是屬地培訓來招聘的,而我們基本是以輕資產輸出全權委托管理的模式去做,我們核心團隊有7到9個人都是外派派遣的,到項目上除了7到9個核心人員其他都是屬地招聘。怎么樣這7到9個人就帶領幾百人開酒店?同時傳承君瀾的文化和管理模式,一個是我們的標準,也就是說我們這7到9個人是帶著我們所有的管理體系去的。我們無論從運營,從人力,從財務,從市場營銷全套都是君瀾體系,都是他們沉淀式培訓的。

第二是集團有一個“瀾學院”,所有培訓課程線上線下是都有的,線上差不多有1800門課程,其中有幾百門是自己研發的,還有幾百門院校根據君瀾特點開發的,這些都要賦能到我們旗下酒店,也就是說籌開的時候全部需要去進行培訓,當然還有線下培訓,包括所有的課件剛才說MO所有的文化,我們也是我們所有的文化、禮儀、標準,包括我們的SOP 也簡化了,一個服務員的工作流程是能清晰地用圖展示出來的,可能就是直接處理5步到7步。這些都是集團賦予酒店的支持。

李雙雙:對于集團的支持,維持穩定性方面做了哪些方面的工作呢?

徐立群:如何去維護這批外派人員?我們其實有更多關愛方面的計劃,有物質、精神、各方面的獎勵。對這個外派團隊,感受真切有效的是我們真的做到了對他后方的關愛。因為外派人員,真的是有時候講的嚴重一點是拋家棄子,很多年齡段是上有父母,下有孩子的,所以在他家庭人文關懷上面,對他家庭幫助上也好,在這個關愛上面,我們更多的不是做在外派人員身上,而是做在家庭身上,這個比較有效。


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